Около десяти лет назад одна из крупных компаний (оставим безымянной, но аббревиатура названия состоит из трех букв) решила изменить свою структуру, чтобы ввести вертикальный контроль над своими мероприятиями. Это было придумано для полного контроля вместо того, чтобы полагаться на директоров выставок. Одной из «вертикалей» был единый отдел данных, в котором хранились электронные письма, адреса и номера мобильных телефонов клиентов каждой выставки. Новый директор отдела данных собрал воедино все базы и осуществлял полный централизованный контроль над тем, сколько электронных писем, почтовых рассылок и текстов может отправить каждая выставка. Если директор какой-либо выставки хотел отправить электронное письмо своим экспонентам или посетителям, он должен был отправить запрос в этот ужасный отдел данных.
Руководители постановили (по какой-то необъяснимой причине), что никто из базы данных не должен получать больше шести электронных писем в год. Поэтому, когда директор выставки хотел отправить общее сообщение всем, кто назывался, скажем, менеджером по маркетингу, ей часто говорили: «Нет, они уже получили свои шесть электронных писем в этом году». Если бы выставка была в январе, все могло быть в порядке, но если в ноябре, то…………….
Результат был предсказуем. Команды выставок просто начали создавать свои собственные базы данных на своих собственных компьютерах, тайно рассылая им электронные письма и не сообщая об этом отделу данных. Это не только отняло много времени, но и сделало спорными преимущества, которые можно было бы получить от централизации данных.
Таким образом, все закончились большим количеством разозленных директоров выставок, дезорганизацией данных и почти наверняка меньшим количеством посетителей.
Это хороший пример огромных трудностей, с которыми сталкиваются все большие группы при эффективной самоорганизации. Есть ли синергия между 100 торговыми выставками? И должны ли мы организовать вертикально (по ролям) или горизонтально (по событию)? По продукту или по географии? И возможно ли эффективное сочетание всех этих вариантов – управление четырехмерной матрицей? И кто-нибудь когда-нибудь решил эту проблему? (Ответ на последний вопрос – Нет).
Основная проблема в том, что большинству нормальных предприятий в мире нужен всего один исполнительный директор, а выставочной группе действительно нужно не меньше пятидесяти. Выставочные группы, несмотря на их прибыльность, не являются обычным бизнесом. Несколько упрощая, большинство компаний в мире продают один и тот же продукт (или аналогичные продукты) на разных рынках и разными способами. Выставочные группы имеют десятки совершенно разных продуктов, продаваемых совершенно разным покупателям без какой-либо централизованной системы распределения.
Проблемы, с которыми сталкивается каждая крупная выставочная группа, формулируются просто:
Торгово-выставочный бизнес — это, в конечном счете, не что иное, как сами выставки, и каждая выставка (или группа подобных выставок) на самом деле является самостоятельным бизнесом. Каждая команда должна знать и понимать свою отрасль. Кроме того, стратегия должна быть очень и очень простой — продать помещение, привлечь посетителей, оплатить чеки — а остальное приложится само собой.
Группа может владеть чем угодно (приведу Clarion просто в качестве примера) — DSEi, массовое оборонное шоу, и ICE, большое игровое шоу, и The Baby Show (объяснений не требуется), но от команды, которая разбирается в мире обороны, вряд ли можно ожидать хороших продаж места поставщику подгузников.
По мере того, как выставочные группы преуспевают и расширяются, они покупают мероприятия в различных секторах. На первый взгляд все нормально — выставка есть выставка. Но конечно же нет. Есть определенные навыки – ремесло, если хотите – которые можно передать, но понимание какой-то конкретной отрасли, годы знакомства с бизнесом и основными игроками в нем, завоевание их доверия и понимание того, что им нужно от мероприятия... невозможно легко передать. Сотрудникам, занимающимся подбором, может быть очень сложно работать с новыми и разными системами. И, как следствие, численность их персонала сокращается. Я помню, как пару лет назад купил три выставки у другого британского организатора. Мы взяли с выставками 15 сотрудников – через полгода остался только один.
Как я упоминал выше, есть два способа управлять группой — предпринимательский и традиционная пирамида.
Модель предпринимательского капитала менее распространена. Это означает, что каждое мероприятие рассматривается как самостоятельный бизнес — как независимая инвестиция, сделанная владельцем, как если бы владелец был венчурным капиталистом. Вложите деньги и в значительной степени оставьте в покое. Хорошо вознаградите директора выставки, потому что он является ключом к этому бизнесу. Это в большей или меньшей степени модель Бленхейма. Брайан Уайзман руководил выставками одежды, Сью Мэддикс — выставками информационных технологий, Пенни Хэнсон — выставками подарков. Но так стало не из-за каких-то глубоких философских прозрений, а потому, что компания так быстро расширялась, что другого выхода не было.
Другая модель – пирамида. Чтобы попытаться разобраться в какофонии активов, которые они приобрели или запустили, компании создают пирамиду групповых директоров выставок, «подразделений по предотвращению HR-бизнеса», «подразделений групповых данных», которые пытаются контролировать то, что происходит на выставке и что там делают директора.
Многие из вас узнают эту модель.
Существование пирамиды вызывает кадровые перекосы. Естественно, хорошие сотрудники хотят подняться в любой организации. Пирамида дает им бетонную конструкцию, по которой они могут взобраться. Таким образом, в пирамиде мы неизменно находим групповых выставочных директоров, групповых директоров по маркетингу, директоров по персоналу и юридических директоров. Это способ для совета директоров управлять множеством активов, распределяя их между управлением второго или третьего уровня. Одна из очевидных проблем заключается в том, что лучших директоров выставок всегда повышают до директоров групповых выставок, и, таким образом, они больше не делают того, что делало их действительно ценными для компании — которая очень хорошо проводит одну выставку. Принцип Питера.
Пандемия вызвала поразительную переоценку этих слоев. По крайней мере, три из наших основных групп избавились как минимум от одного высшего управленческого уровня в начале Covid и до сих пор не заменили его. Председатель одной из таких групп сказал мне: «Мы решили, что это не те люди, которые управляют компанией, не те люди, которые создают новые шоу и идеи, и мы можем позволить себе продолжать без них». Но невольно задаешься вопросом: «Ну, а что же они делали до этого?»
В какой-то момент большинство крупных групп назначают генерального директора со стороны, который, как они надеются, реструктурирует все каким-то согласованным образом (меня назначили в Бленхейм со стороны, и я помню, что прием был несколько холодным — первый звонок, который я получил, был с самого верха, меня попросили принести новые корзины для макулатуры). И самая распространенная реакция генерального директора со стороны — попытаться воспроизвести знакомые ему структуры.
В двух наиболее примечательных недавних случаях покойный Эндрю Робертс из Reed (RX) и команда Тима Кобболда из UBM пришли к выводу, что наиболее логичным способом организации большой выставочной группы было бы воспроизведение структуры, знакомой большинству предприятий, ориентированных на продукт.
Это должен был быть отдел продаж, где все команды по продажам собирались вместе, отдел маркетинга (обычное дело), операционный отдел (эквивалент производственного отдела в классическом бизнесе) плюс вертикальные команды в таких областях, как данные и HR (часто называемые в качестве подразделений по профилактике бизнеса). Отдельные выставки будут опираться на эти отделы. Таким образом, XXX ежегодная выставка будет покупать ресурсы продаж у отдела продаж, маркетинговые ресурсы у отдела маркетинга и т. д. Будет кто-то, кого-то назовут директором по бренду, на которого будет возложена ответственность за бренд XXX, но который столкнется с довольно интересной проблемой: нет никого непосредственно работающего на него.
Выставочные группы имеют очень мало эффекта масштаба. Другими словами, наличие 50 выставок не делает вас более эффективным, чем наличие 10 выставок. В самом деле, я бы сказал, что мы часто сталкиваемся с недостатком эффекта масштаба.
Это очень редко — трудно представить себе какую-либо другую отрасль, в которой по мере роста не наблюдалось бы эффекта масштаба. В целом мы видим, что размер прибыли наших более крупных групп снижается по мере их роста. Отчасти это связано с тем, что более ранние основные выставки являются наиболее прибыльными, но также и с тем, что чем больше группа, тем больше уровней дорогостоящих менеджеров требуется, чтобы поддерживать все это в движении.
Еще один неэкономичный фактор — основные поставщики — площадки и стенды под ключ. В большинстве компаний чем крупнее вы, тем лучше условия, о которых вы можете договориться, но на выставках это не работает. Причина несколько алогичная. Поставщиков «под ключ» относительно немного, а площадок – мало. Они могут позволить себе хорошую сделку по себестоимости для небольшого нового организатора — влияние на их прибыль невелико, и они помогают стимулировать будущий бизнес. Но они не могут сделать этого с крупными выставочными группами, которые составляют основную часть их бизнеса. Это клиенты, на которых они должны получать прибыль — если они этого не сделают, вся их бизнес-модель рухнет.
Хотя есть некоторая экономия за счет масштаба. Могут быть успешными централизованная финансовая функция и функция выставления счетов, если они интегрированы с такими инструментами, как Salesforce, для точного распространения информации. Очень хороший операционный отдел может организовать несколько выставок в одной стране, потому что он будет иметь дело с небольшим количеством площадок и поставщиков «под ключ».
Группы имеют тенденцию прыгать туда-сюда – иметь вертикальную структуру, которая на самом деле не работает, переключаться на горизонтальную и находить то же самое, а затем обратно. Работа идет на основе продуктовых подразделений, затем приходит новый генеральный директор, который меняет их на национальный, а затем все снова возвращается четыре года спустя, когда кажется, что это не работает достаточно хорошо.
Выводы не сложные. Общеизвестно, что организации лучше всего работают примерно до 150 человек — это максимальное количество, где каждый может знать каждого и через которое можно обмениваться всей необходимой информацией. Свыше такого размера организации становятся закосневшими, начинают бороться за самоорганизацию и начинают добавлять слои. Некоторые компании — например, Goretex — позволяют своим офисам расти только до 150 человек. Как только этот уровень превышается, Goretex открывает отдельный офис.
Наша структурная неэффективность (я бы сказал, неосуществимость) стала бы серьезной проблемой для большинства компаний с нормальной маржой. Но торговые выставки традиционно настолько прибыльны (по причинам, которые я здесь много раз обсуждал), что они могут позволить себе явно неэффективные структуры. Если бы они не могли и, если бы их прибыль была действительно незначительной, возможно, кто-то придумал бы другой способ управления ими. Как вы, наверное, поняли, лично я предпочитаю модель предпринимательского капитала, но она остается крайне редкой.
Приглашенный редактор EN Фил Соар (Phil Soar)
